Anfang 2020 ging es vor allem um Technik: Laptops, VPN, Videokonferenzen. Eineinhalb Jahre später zeigt sich, dass die Technik das kleinere Problem war. Viele Teams funktionieren fachlich gut, aber etwas fehlt. Informationen fließen nur noch in formellen Terminen, neue Kolleginnen finden schwer Anschluss, und die Führungskraft weiß oft nicht mehr, wie es den Einzelnen eigentlich geht. Mit der Rückkehr ins Büro für einen Teil der Woche wird es nicht einfacher, denn jetzt gibt es zwei Arten von Zusammenarbeit, die sich vertragen müssen.

Hybride Teams brauchen ausgesprochene Regeln

Im Büro regelt sich vieles von selbst. Man sieht, wer beschäftigt ist, klärt Fragen auf dem Flur und bekommt Stimmungen mit. Auf Distanz fällt dieser unsichtbare Rahmen weg. Was vorher selbstverständlich war, muss jetzt ausdrücklich vereinbart werden. Fehlen diese Vereinbarungen, entstehen Missverständnisse: Die einen erwarten sofortige Antworten im Chat, die anderen schauen zweimal am Tag hinein. Die einen fühlen sich im Büro benachteiligt, weil wichtige Gespräche am Bildschirm stattfinden, die anderen zu Hause, weil sie Entscheidungen erst hinterher erfahren.

Die Team-Vereinbarung

Ein Werkzeug, das sich in vielen Teams bewährt hat, ist eine gemeinsam erarbeitete Team-Vereinbarung. Sie ist kein Regelwerk von oben, sondern entsteht in einem Workshop von zwei bis drei Stunden, in dem das Team selbst festlegt, wie es zusammenarbeiten will. Typische Fragen sind: Welcher Kanal ist wofür da, und wie schnell antworten wir? Wann sind wir erreichbar, wann ausdrücklich nicht? Welche Termine finden gemeinsam im Büro statt, welche immer online? Wie stellen wir sicher, dass alle an Entscheidungen beteiligt sind, egal wo sie sitzen? Und wie bleiben wir auch persönlich in Kontakt?

Wichtig ist, dass die Vereinbarung nicht in einer Schublade verschwindet. Sie wird nach drei Monaten gemeinsam überprüft und angepasst. Was sich nicht bewährt hat, fällt weg, was fehlt, kommt dazu.

Die Führungskraft hat dabei eine besondere Rolle. Sie moderiert den Workshop, sollte aber ihre eigenen Vorstellungen nicht vorab festlegen. Wer mit fertigen Regeln kommt, bekommt Zustimmung, aber keine Verbindlichkeit. Hilfreich ist es, wenn die Führungskraft selbst mit gutem Beispiel vorangeht und sich an die Vereinbarungen hält, gerade bei Erreichbarkeit und Antwortzeiten.

Ein Beispiel

Ein Vertriebsteam mit zwölf Personen an drei Standorten hatte nach dem Umstieg auf hybride Arbeit das Gefühl, nur noch nebeneinander her zu arbeiten. In der Team-Vereinbarung legten sie unter anderem fest, dass Entscheidungen grundsätzlich im gemeinsamen Online-Termin fallen, auch wenn einige im Büro sitzen, und dass es jeden Montag eine Viertelstunde ohne Tagesordnung gibt, nur zum Austausch. Beides klingt unscheinbar. Nach drei Monaten sagten die Mitarbeitenden, sie fühlten sich wieder als ein Team.