Für diesen Zustand hat sich ein Begriff durchgesetzt: Polykrise. Gemeint ist, dass sich verschiedene Krisen nicht nacheinander ablösen, sondern überlagern und gegenseitig verstärken. Kaum hatten sich viele Betriebe auf die Pandemie eingestellt, kamen der Krieg in der Ukraine, explodierende Energiekosten und Lieferengpässe dazu. Wer bisher dachte, nach der Krise kehre die Normalität zurück, muss feststellen, dass der Ausnahmezustand selbst zur Normalität geworden ist.

Das verändert die Anforderungen an Führung grundlegend. Klassisches Krisenmanagement geht davon aus, dass eine Krise einen Anfang und ein Ende hat. Man stellt einen Krisenstab auf, trifft schnelle Entscheidungen und kehrt danach in den Regelbetrieb zurück. In der Polykrise gibt es diesen Regelbetrieb nicht mehr. Führungskräfte müssen gleichzeitig Krisen bewältigen und das Tagesgeschäft am Laufen halten, und das über Monate.

Was in dieser Lage trägt

In meinen Gesprächen mit Führungskräften zeigt sich, dass nicht die perfekte Planung trägt, sondern Orientierung. Mitarbeitende brauchen keine Führung, die alle Antworten kennt. Sie brauchen eine, die ehrlich sagt, was sie weiß und was nicht, die Prioritäten setzt und erklärt, warum. In unsicheren Zeiten wirkt Transparenz stärker als jede Durchhalteparole.

Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, auf Sicht zu fahren, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. Pläne werden kürzer, Entscheidungen häufiger überprüft. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Beweglichkeit. Unternehmen, die sich angewöhnen, regelmäßig kurz innezuhalten und ihre Annahmen zu überprüfen, kommen in solchen Phasen meist besser durch als solche, die an einem einmal gefassten Plan festhalten.

Hilfreich ist dabei, in Szenarien statt in einer einzigen Prognose zu denken. Was tun wir, wenn die Energiepreise weiter steigen? Was, wenn ein wichtiger Lieferant ausfällt? Wer solche Fragen einmal in Ruhe durchdacht hat, muss im Ernstfall nicht bei null anfangen und kann schneller und gelassener reagieren. Das gilt nicht nur für die Geschäftsführung. Auch Teams, die an solchen Überlegungen beteiligt werden, gehen mit Veränderungen später deutlich souveräner um.

Und schließlich die eigene Stabilität. Wer über lange Zeit im Krisenmodus arbeitet, verbraucht Kraft, die sich nicht von selbst erneuert. Führungskräfte, die auf Pausen, Austausch und Reflexion achten, bleiben länger handlungsfähig. Genau dafür haben wir mit KRISUN ein Programm entwickelt, das Krisenmanagement nicht nur als Methode, sondern auch als Haltung versteht.