In vielen Gesprächen der letzten Monate höre ich einen ähnlichen Satz: „Ich funktioniere, aber ich führe nicht mehr.“ Gemeint ist ein Zustand, in dem der Kalender von Krisen, Personalengpässen und Tagesgeschäft bestimmt wird und für das eigentliche Führen keine Zeit mehr bleibt. Gespräche mit dem Team werden verschoben, Entscheidungen vertagt, und abends bleibt das Gefühl, den ganzen Tag gelöscht, aber nichts gestaltet zu haben.

Der Mittelstand ist davon besonders betroffen. In kleinen und mittleren Unternehmen gibt es selten eine Stabsstelle, die Transformation plant, und keine Personalabteilung, die Nachfolge und Weiterbildung systematisch steuert. Vieles hängt an wenigen Personen, die gleichzeitig Fachexperten, Führungskräfte und Krisenmanager sind. Wenn dann noch eine Energiekrise, hohe Kosten und der Druck zur Digitalisierung zusammenkommen, wird aus Verantwortung schnell Überlastung.

Stabilität entsteht nicht durch Härte

Viele Führungskräfte reagieren auf Druck, indem sie mehr selbst übernehmen. Das ist verständlich und für eine Weile auch wirksam. Auf Dauer aber macht es das Unternehmen abhängiger von einzelnen Personen und die Personen selbst erschöpfter. Teams spüren das. Sie werden vorsichtiger, bringen weniger eigene Ideen ein und warten auf Anweisungen.

Was in solchen Phasen stärkt, ist weniger Tempo als Klarheit. Mitarbeitende halten erstaunlich viel Unsicherheit aus, wenn sie wissen, woran sie sind: was feststeht, was noch offen ist und wann sie mehr erfahren. Eine Führungskraft, die sagt „Das weiß ich noch nicht, aber ich sage Ihnen bis Freitag Bescheid“, gibt mehr Halt als eine, die Zuversicht verbreitet und später zurückrudern muss.

Dazu gehört auch ein fester Rhythmus. In einem Maschinenbauunternehmen, das ich begleitet habe, hat der Geschäftsführer in einer besonders unruhigen Phase jeden Montag eine Viertelstunde für alle eingeführt: Was wissen wir, was ist neu, was entscheiden wir diese Woche. Nicht mehr. Die Mitarbeitenden sagten später, dass gerade diese Verlässlichkeit ihnen am meisten geholfen habe, obwohl die Nachrichten nicht immer gut waren.

Und es gehört dazu, Verantwortung zu verteilen. Wer Entscheidungen, die im Team getroffen werden können, auch dort lässt, gewinnt Zeit für die Fragen, die wirklich auf seinem Tisch liegen müssen. Das ist in Krisenzeiten schwerer als sonst, weil die Versuchung groß ist, alles unter Kontrolle zu halten.

Was Führungskräfte selbst brauchen

Über die Belastung von Mitarbeitenden wird viel gesprochen, über die der Führungskräfte selten. Dabei brauchen gerade sie Räume, in denen sie nicht funktionieren müssen. Das kann ein regelmäßiger Austausch mit anderen Führungskräften sein, ein fester Termin im Kalender, der nur dem Nachdenken gehört, oder ein Coaching, in dem die eigenen Muster sichtbar werden. Oft reicht schon die Erkenntnis, dass nicht jede Aufgabe, die auf dem Tisch landet, auch dort liegen bleiben muss.